上世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立人力資本理論，人力資本的概念核心是強(qiáng)調(diào)人的價值創(chuàng)造性。[計分卡是什么意思（計分卡又被稱為）]。但是，由于人力資本本身的特殊性，以及創(chuàng)造價值過程復(fù)雜性和結(jié)果的不確定性，人力資本的評價計量一直缺少有效方法：基于職位的是靜態(tài)的估計，缺乏動態(tài)的評價；基于能力和經(jīng)驗(yàn)的是面向過去，不能把握未來；基于市場議價的，只能反映短期，受市場供需波動影響大；基于績效的維度，直接和收入利潤掛鉤的一維評價，太短視，缺乏對長期戰(zhàn)略的支持，而多維的綜合評價，操作起來復(fù)雜，無法突出重點(diǎn)。這不得不讓我們反思，在當(dāng)今時代，什么樣的績效管理工具才能真正把握時代脈搏，達(dá)到反映企業(yè)戰(zhàn)略與反映個人價值的統(tǒng)一？

常見績效考核方法包括平衡計分卡、KPI及360度考核等，每家企業(yè)根據(jù)企業(yè)特性選擇一種或多種績效評估方法。最近，中共中央政治局常委、國務(wù)院總理李克強(qiáng)主持召開經(jīng)濟(jì)形勢專家和企業(yè)家座談會，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在會上展示了推動海爾轉(zhuǎn)型的操作體系和評價工具——人單合一計分卡。

海爾有獨(dú)特的組織生態(tài)體系——鏈群。鏈群，即生態(tài)鏈小微群，是海爾顛覆傳統(tǒng)科層制打造的組織結(jié)構(gòu)方式。鏈群不同于傳統(tǒng)封閉的組織結(jié)構(gòu)，它沒有內(nèi)部外部之分，海爾內(nèi)部所有的員工和社會上的員工都可以成立一個自負(fù)盈虧的小微（小微公司），這些小微根據(jù)用戶的需求并聯(lián)組成一個鏈群。鏈群合約有點(diǎn)像區(qū)塊鏈上的智能合約，本質(zhì)上是一種契約，通過去中心化多方對賭契約的簽訂約定不同利益主體的小微及利益攸關(guān)方的權(quán)責(zé)關(guān)系。鏈群完全根據(jù)用戶的需求，小微相互之間優(yōu)勢互補(bǔ)，彌補(bǔ)劣勢，形成一個市場化的組織。

人單合一計分卡是承接人單合一模式，在“用戶付薪”理念指導(dǎo)下誕生的。人單合一中人指的是創(chuàng)客，單指的是用戶價值，合一指的是每位創(chuàng)客都要為創(chuàng)造用戶價值不斷努力。用戶付薪指的是員工的薪酬的多少取決于其創(chuàng)造的用戶價值，薪酬來源是用戶而不是企業(yè)。人單合一計分卡是變革過程中的企業(yè)戰(zhàn)略思維工具，鏈群的績效評價工具，也是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配工具。

人單合一計分卡是什么？

人單合一計分卡（Rendanheyi Scorecard）的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機(jī)制，縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅(qū)動、自增值和自進(jìn)化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態(tài)品牌；縱橫軸之間靠一個增值分享機(jī)制有機(jī)鏈接，并動態(tài)優(yōu)化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統(tǒng)的組織，橫軸顛覆了傳統(tǒng)的市場。

縱軸代表的是鏈群合約的方向指引，是傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)化組織的顛覆路徑，分為自組織、自驅(qū)動、自增值、自進(jìn)化。自組織指的是各個小微能夠自主根據(jù)用戶需求并聯(lián)內(nèi)外資源，組成鏈群，為用戶提供更好的需求解決方案。自驅(qū)動指的是由于整個鏈群的薪酬來源是統(tǒng)一的，整個鏈群是一個利益共同體，所以，鏈群內(nèi)部相互監(jiān)督，相互促進(jìn)，自我驅(qū)動。自增值指的是由于鏈群內(nèi)成員的薪酬多少取決于整個鏈群為用戶創(chuàng)造的價值多少，所以整個鏈群會不斷自我增值，不斷為用戶創(chuàng)造新的價值。自進(jìn)化指的是鏈群創(chuàng)造了用戶價值之后不能原地踏步，要不斷為用戶創(chuàng)造新的價值，不斷開拓創(chuàng)新。

橫軸代表的是生態(tài)成果，是鏈群合約不斷顛覆市場創(chuàng)造出的用戶價值，分為高端品牌、場景品牌和生態(tài)品牌。高端品牌指的是鏈群能為用戶提供高檔產(chǎn)品，能從中獲得產(chǎn)品溢價，但會面臨激烈的價格戰(zhàn)，與用戶的聯(lián)系并不密切。場景品牌指的是鏈群能夠與用戶進(jìn)行持續(xù)交互，不是售賣單一的產(chǎn)品，而是為用戶提供根據(jù)用戶需求由產(chǎn)品搭配的場景，比如陽臺場景可以根據(jù)不同用戶的不同需求拆分為健身場景、花園場景、洗晾場景。生態(tài)品牌指的是打破行業(yè)的桎梏，將不同的行業(yè)聯(lián)合起來，共同創(chuàng)造用戶價值，并且能夠與用戶進(jìn)行深度交互，持續(xù)滿足用戶的需求，得到用戶的信任，使其成為企業(yè)的終身用戶。

縱軸和橫軸是因果關(guān)系，相互對照能夠暴露鏈群的問題，使鏈群不斷調(diào)整和反思。如果橫軸沒有做到生態(tài)品牌，一定是縱軸的機(jī)制出現(xiàn)問題，就必須落實(shí)是機(jī)制本身出了問題還是在機(jī)制落地過程中走了形。因而人單合一計分卡能夠作為一個戰(zhàn)略指引工具指導(dǎo)員工不斷創(chuàng)新和變革。

人單合一計分卡

人單合一計分卡與其他績效評價工具的區(qū)別

1.背景不同：其它績效考評工具如平衡記分卡誕生于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，以產(chǎn)品為主導(dǎo)，企業(yè)的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品然后銷售出去；但是人單合一計分卡誕生于物聯(lián)網(wǎng)背景下的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時代，以用戶為主導(dǎo)，企業(yè)需要致力于為用戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，才能在瞬息萬變的市場中生存。

2.評價范圍不同：傳統(tǒng)的績效評價工具評價的是某個封閉的筒倉部門及內(nèi)部員工；但是人單合一計分卡是評價鏈群的工具，而鏈群是動態(tài)開放的，打破了部門、行業(yè)的界限，所以不僅企業(yè)“內(nèi)部”可以被評價，生態(tài)合作方作為鏈群中的一個節(jié)點(diǎn)也可以被評價。

3.評價的目的性不同：360度評價的目的是為了考核中層以上領(lǐng)導(dǎo)全方位、各角度的工作情況；平衡記分卡是為了使企業(yè)平衡發(fā)展，保證戰(zhàn)略從上到下的貫徹；KPI是為了使員工抓住關(guān)鍵績效；OKR是為了使員工有目標(biāo)的工作；人單合一計分卡是為了推動企業(yè)打破傳統(tǒng)的組織方式，圍繞用戶打造動態(tài)優(yōu)化的自我管理的組織體系，能激勵員工不斷創(chuàng)新，提升服務(wù)，朝著獲取終身用戶的方向不斷努力，釋放每個人的價值。

4.評價的功能性不同：傳統(tǒng)的績效評價工具可以評價員工的工作表現(xiàn)，評價的其實(shí)是員工在被管理下的表現(xiàn)情況；但是人單合一計分卡可以評價組織內(nèi)員工的自我管理能力，比如鏈群實(shí)現(xiàn)自組織，說明鏈群內(nèi)部成員具有創(chuàng)業(yè)的熱情和信心；鏈群如果達(dá)到了自驅(qū)動階段，就代表鏈群內(nèi)部成員能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理；比如鏈群達(dá)到自增值可以判定鏈群為用戶創(chuàng)造了高價值，自己也獲得了更多的增值；自進(jìn)化可以判斷鏈群是否足夠開放，吸引的外部生態(tài)合作方又有多少。

5.考核主體不同：人單合一記分卡的考核主體不是領(lǐng)導(dǎo)，而是用戶。有兩點(diǎn)好處。一、可以有效避免上司和下屬目標(biāo)不統(tǒng)一。上司定的目標(biāo)過高，嚴(yán)重超出于下屬的實(shí)際能力，會使績效考核失去激勵效果，甚至造成下屬的倦怠和自暴自棄；下屬的目標(biāo)過低，會造成人力資源浪費(fèi)，員工優(yōu)哉游哉，失去拼搏的動力。二、可以保證公平性?？己私Y(jié)果一旦有人為因素，就難免失去公正性；考核結(jié)果由上司決定，考核成績難免混入上司對下屬的主觀好惡，久而久之下屬的工作重點(diǎn)之一就是“討好”上級，所以考核結(jié)果得分必須依據(jù)事實(shí)以及評估標(biāo)準(zhǔn)。人單合一計分卡的考核主體只有用戶，用戶不認(rèn)可就沒有生態(tài)成果可言，組織變革也無法進(jìn)行，這樣就免除了同事之間、上司與下屬之間的無效“博弈”，弘揚(yáng)清正之風(fēng)。

6.市場端的考核方式不同：傳統(tǒng)的績效評價工具看的是財報數(shù)據(jù)或者市場占有量，但是人單合一計分卡看的是為用戶創(chuàng)造的價值，是否能持續(xù)滿足用戶需求，用戶體驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了從高端產(chǎn)品到場景、生態(tài)的進(jìn)化。（人單合一計分卡與其他績效考評工具的詳細(xì)對比見下表）

 

人單合一計分卡的案例

在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾洗衣機(jī)部門已由傳統(tǒng)的洗衣機(jī)制造銷售部門轉(zhuǎn)型成為滿足用戶“衣”相關(guān)需求的全流程生態(tài)平臺——衣聯(lián)網(wǎng)。衣聯(lián)網(wǎng)可以為用戶提供洗、護(hù)、穿、搭、購等全流程的解決方案，達(dá)到生態(tài)品牌。

2019年底，衣聯(lián)網(wǎng)圍繞用戶在陽臺上的洗衣、晾衣等需求推出了陽臺場景解決方案。為了更加完整專業(yè)的滿足用戶一站式需求，衣聯(lián)網(wǎng)積極并聯(lián)外部資源方，通過與箭牌家居等外部資源方簽訂戰(zhàn)略合作等一系列舉措，提升前裝、后裝一體化能力。衣聯(lián)網(wǎng)提供給用戶的場景解決方案不僅是產(chǎn)品的組合，還有全套的服務(wù)?？梢蕴峁┌ɑA(chǔ)施工、全屋定制、家具和家電的全套打包服務(wù)，只需一天就能給用戶一個智慧陽臺。局改方案整個工期包含基礎(chǔ)處理、水電改造、裝修設(shè)計、家具選擇、家電配置等等，解決用戶能不能改、該找誰改、改造成什么效果、工期長短是否影響居住等一系列糾結(jié)。

截止目前，衣聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)可以根據(jù)用戶需求，為用戶提供洗護(hù)陽臺、健身陽臺、休閑陽臺、萌寵陽臺、綠植陽臺等共計9大類千余個場景方案，滿足了用戶更加個性化的解決方案，實(shí)現(xiàn)了自增值、自進(jìn)化。